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O ambiente interno das organizações vem passando por mudanças estruturais do ponto de vista comportamental, tecnológico e, principalmente, mercadológico. A revolução ocorrida nos anos 90, que direcionou os esforços para a percepção do cliente, provocou a necessidade de uma guinada na forma de pensar a estrutura interna de funcionamento dos negócios. O foco no cliente faz com que cada pessoa que atua na organização deixe de pensar de forma funcional (o que eu faço?) e passe a se ver como o elo de uma cadeia que liga o fornecedor ao cliente (como e para quem eu faço?). O problema é que a organização montada pela ótica tradicional não se percebe desta maneira e continua orientada para um modelo hierárquico, desenvolvido sob a ótica dos “departamentos”.

O esforço intenso pela implantação de sistemas de controle, garantia e gestão da qualidade vem adquirindo um papel importante na mudança de condicionamentos por parte dos líderes, para que estes percebam a necessidade de rever totalmente o seu modelo de gestão, orientando-o para os processos de negócios com o foco no cliente. Os programas de qualidade total, certificações ISO 9000 e outros modelos não tiveram ainda êxitos expressivos na consolidação deste processo, pelo fato dos condicionamentos para a estruturação a partir da hierarquia e dos modelos de gerenciamento por células geográficas terem suas bases nos primórdios do pensamento da corporação, quando eram de alto grau de dificuldade: a comunicação, a logística, a gestão de registros, entre outros, que estão totalmente resolvidos no nosso novo modelo tecnológico. A organização não necessita ser pensada do ponto de vista da geografia, e sim de uma forma que possa otimizar os recursos tecnológicos já alcançados.

A revolução do cliente não acontece de forma isolada no ambiente dos negócios, o mundo vive hoje um novo modelo orientador das relações: “a competitividade”. As corporações, assim como qualquer outro tipo de organização, a igreja, a escola, o partido político, a família e o próprio governo, necessitam repensar o seu modelo de gestão a partir da sua capacidade de competir. Para isto, faz-se necessário a implantação de modelos que possam definir claramente ferramentas de planejamento, execução, checagem e ação de correção.

Outro aspecto importante a ser ressaltado é que o aprimoramento da tecnologia possibilitou a utilização das máquinas nos processos produtivos de maneira cada vez mais inteligente. O conceito processual chegou também à forma de desenvolver os programas de computador, que estão sendo criados para permitir o fluxo de processos e não mais a abordagem meramente funcional estática, que impedia a sua utilização em modelos de fluxos de atividades em seqüência, potencializando, desta forma, o uso das máquinas nas relações de produção.

Para uma organização implantar o modelo de gestão por processos, se faz necessária à utilização de uma estrutura para montar um sistema de controle capaz de assegurar os resultados pretendidos, conforme a seguir:
a)	Definição de posicionamento estratégico que possa deixar bem claro para a organização qual é o seu negócio e o horizonte pretendido em relação a ele, e os parâmetros para o monitoramento da eficácia e eficiência do modelo.

b)	Definição dos processos de negócio e o seu vínculo à estrutura de tecnologia da informação, para que os processos possam ser automatizados, diminuído a dependência do erro humano.

c)	Definição da competência das pessoas envolvidas na realização de cada regra de negócio, mapeada a partir do gerenciamento por processos. A alocação de recursos humanos deve ser feita rigorosamente com base no perfil de competência.

d)	Definição de modelo de responsabilidade e autoridade focado nas atividades previstas nos modelos de negócio e não mais em unidades gerenciais focadas em autoridade e localização geográfica.

e)	Definição de um modelo de documentos para servir de estrutura normativa de institucionalização das regras e servir à gestão do conhecimento.

f)	Definição do modelo de monitoramento dos resultados a partir da estrutura de negócios e não mais focada em unidades gerenciais.

A implementação da gestão por processo deverá provocar um desconforto muito grande nos gerentes tradicionais, focados inteiramente no modelo departamental, uma vez que pode parecer que a visão por processos retira a autoridade dos “chefes”. Ao contrário do que foi pregado inicialmente na reengenharia, o modelo de gestão do processo valoriza intensamente o líder, pois é ele quem monitora o desempenho do processo e atua na correção em relação ao que foi planejado. Ou seja, coloca o gerente na posição realmente de gestor de estratégias e recursos.

As dificuldades na implantação deste novo modelo de gestão devem ser vistas não como instransponíveis para o sucesso do empreendimento, mas com a ótica de que a mudança pretendida prepara as pessoas e as organizações para competir em um mundo onde as regras estão diferentes, onde sobreviver dependerá da competência de atingir resultados focados no atendimento de necessidades de outros. Este talvez seja o maior legado da gestão por processos; “o aprimoramento das formas de melhor atender ao próximo.”

*“Albano Falcao Moura é administrador de empresas (UNIFACS). Atua em projetos de consultoria de gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança, tendo participado de mais de 80 certificações ISO 9000. É diretor da Albano Falcao Moura Consultoria e Treinamento Ltda.”